一、引言

大數(shù)據(jù)時代背景下，數(shù)字化浪潮席卷了包括物流業(yè)的所有市場體系，財(cái)務(wù)管理變革成為企業(yè)的發(fā)展核心。要保證企業(yè)站穩(wěn)時代潮頭，借助業(yè)財(cái)融合概念實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)效率效能最大化必不可少。當(dāng)今，現(xiàn)代物流業(yè)已成為綜合型服務(wù)行業(yè)。傳統(tǒng)的事后核算型財(cái)務(wù)管理方式不再適應(yīng)其發(fā)展的需求?！?ldquo;十四五”現(xiàn)代物流發(fā)展規(guī)劃》明確指出，到2025年，我國基本建成供需適配、內(nèi)外聯(lián)通、安全高效、智慧綠色的現(xiàn)代物流體系[1]。新局面下，物流企業(yè)提升全面預(yù)算管理能力迫在眉睫。

二、物流企業(yè)業(yè)財(cái)融合現(xiàn)狀分析

（一）預(yù)算支持體系不健全。從財(cái)務(wù)管理體系來看，目前我國物流行業(yè)多數(shù)企業(yè)目前尚未形成完整的預(yù)算控制體系，未應(yīng)用合理的預(yù)算控制系統(tǒng)，也未形成系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)集成和數(shù)據(jù)交互。部分企業(yè)尚未建設(shè)預(yù)算管理信息系統(tǒng)，物流數(shù)據(jù)仍處于手工編制和流轉(zhuǎn)階段。數(shù)據(jù)更新滯后，數(shù)據(jù)分析不全面，財(cái)務(wù)預(yù)算難以完整實(shí)現(xiàn)收入成本對業(yè)績的交互聯(lián)動影響和關(guān)鍵指標(biāo)的多維、可視化展示。部分已初步引入數(shù)字化財(cái)務(wù)系統(tǒng)的企業(yè)也由于各類物流業(yè)務(wù)錄入的數(shù)據(jù)口徑、來源等尚未統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致大量系統(tǒng)數(shù)據(jù)顆粒度不同、主數(shù)據(jù)不同，系統(tǒng)間斷點(diǎn)較多，未能實(shí)現(xiàn)端到端打通，系統(tǒng)數(shù)據(jù)邏輯不能串聯(lián)，難以及時、準(zhǔn)確挖掘影響預(yù)算目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素[1]。（二）預(yù)算編制流程不規(guī)范。1.預(yù)算目標(biāo)戰(zhàn)略承接性不足。全面預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)銜接戰(zhàn)略目標(biāo)、合理配置資源、加強(qiáng)經(jīng)營管控的重要工具。但目前大部分物流企業(yè)尚未形成能夠銜接集團(tuán)戰(zhàn)略、落實(shí)年度計(jì)劃的預(yù)算目標(biāo)測算模型。物流企業(yè)僅關(guān)注費(fèi)用控制，計(jì)劃與預(yù)算之間的承接性不夠。年度預(yù)算目標(biāo)尚未能有效地將長期戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算目標(biāo)指導(dǎo)日常經(jīng)營。2.預(yù)算滾動更新能力不足。物流對外部環(huán)境變化的敏感性極高，年初編制預(yù)算時很難準(zhǔn)確預(yù)測宏觀環(huán)境的變動趨勢，任何變化均可導(dǎo)致經(jīng)營結(jié)果不符合年度預(yù)算目標(biāo)，而滾動預(yù)測正是有效解決這一問題的強(qiáng)有力工具。但目前絕大多數(shù)物流企業(yè)尚未實(shí)施滾動預(yù)測，銜接戰(zhàn)略目標(biāo)、年度預(yù)算及經(jīng)營預(yù)測。3.預(yù)算動態(tài)監(jiān)控能力不足。預(yù)算監(jiān)控是企業(yè)管理層進(jìn)行事前控制、事中監(jiān)督的有效工具[2]，但當(dāng)前許多物流企業(yè)缺乏預(yù)算動態(tài)監(jiān)控，不能及時提供實(shí)際偏離預(yù)算的差異數(shù)額并分析其原因。物流企業(yè)經(jīng)營集貨、理貨、庫存、配送等多項(xiàng)分支業(yè)務(wù)，如果企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行未能及時追蹤，會導(dǎo)致各職能部門和分支機(jī)構(gòu)對各自預(yù)算的執(zhí)行情況不能及時互通反饋，使預(yù)算流程控制難度增大，無法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌兼顧。（三）預(yù)算分析缺乏深度。在預(yù)算分析方面，大多數(shù)物流企業(yè)預(yù)算分析主體較為單一，目前缺乏有效的模型支撐，各部門把相關(guān)數(shù)據(jù)信息匯總至財(cái)務(wù)部每月由財(cái)務(wù)人員進(jìn)行分析，以季度和年度為時間節(jié)點(diǎn)匯總，編制預(yù)算分析表。預(yù)算分析浮于表面，難以挖掘深層次原因，進(jìn)而無法幫助企業(yè)提出針對性建議。因此，許多物流企業(yè)預(yù)算分析的質(zhì)量不高，難以為信息使用者創(chuàng)造價值。（四）預(yù)算考核銜接分離。目前預(yù)算考核體系較為孤立，且不完整，尚未形成多層級、多元化的預(yù)算考核體系，預(yù)算與績效銜接脫節(jié)。全面預(yù)算作為公司績效考核的重要依據(jù)，在實(shí)際考核落地過程中給予的支撐作用有限，難以清晰地引導(dǎo)經(jīng)營行為，有效體現(xiàn)預(yù)算對資源的調(diào)配作用。目前多數(shù)企業(yè)考核指標(biāo)要求、獎懲機(jī)制執(zhí)行較為松散，放松了季度、月度考核，未將預(yù)算目標(biāo)考核的嚴(yán)肅性納入整體考核機(jī)制。

三、物流企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)改進(jìn)措施

（一）構(gòu)建集成預(yù)算系統(tǒng)。物流企業(yè)可以通過建立集成全面預(yù)算管理系統(tǒng)，提升信息化系統(tǒng)應(yīng)用程度，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享進(jìn)而提高編制效率和準(zhǔn)確程度。通過編制口徑的選擇，落實(shí)區(qū)域公司和相關(guān)部門的全員參與、各項(xiàng)目信息全面編制分析，有效解決預(yù)算局部參與編制的痛點(diǎn)。在預(yù)算管理藍(lán)圖中，系統(tǒng)集成主要涉及戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、PM系統(tǒng)、財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、BI系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、HFM系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)等，詳見圖1。從ERP、PM、HFM和CRM業(yè)務(wù)層面系統(tǒng)自動抽取實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)至全面預(yù)算管理系統(tǒng)，預(yù)算系統(tǒng)承接數(shù)據(jù)后進(jìn)行預(yù)實(shí)對比等一系列分析，將分析結(jié)果共享至OA系統(tǒng)補(bǔ)充審批過程的決策信息，同時傳輸至戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，依托戰(zhàn)略管理系統(tǒng)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和下達(dá)。通過系統(tǒng)功能支撐充分滿足計(jì)劃預(yù)算管理從目標(biāo)下達(dá)、編制、調(diào)整、分析、控制到考核的全部計(jì)劃預(yù)算管理需要，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、計(jì)劃預(yù)算管理、績效考核與薪酬激勵緊密銜接[3]。（二）規(guī)范預(yù)算編制流程。1.建立目標(biāo)測算模型。建立預(yù)算目標(biāo)測算模型，支持年度目標(biāo)確定與分解根據(jù)業(yè)務(wù)模式整合目標(biāo)、價值動因、指標(biāo)、責(zé)任單元、數(shù)據(jù)源。通過確定業(yè)務(wù)端的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，得到財(cái)務(wù)各類指標(biāo)的結(jié)果，從而確定各層級公司的收入、利潤或其他關(guān)鍵KPI，通過業(yè)財(cái)聯(lián)動的一體化測算增加目標(biāo)測算結(jié)果的合理性，提高預(yù)算基礎(chǔ)信息的透明度，解決目標(biāo)層層加碼的預(yù)算松弛問題，同時提高下級公司對目標(biāo)的認(rèn)同感，增加執(zhí)行的能動性。2.調(diào)整滾動預(yù)算基礎(chǔ)。通過全年關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)測，以實(shí)際數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)調(diào)整與滾動預(yù)測，銜接戰(zhàn)略目標(biāo)、年度預(yù)算及經(jīng)營預(yù)測。采用以滾動預(yù)算為基礎(chǔ)、多種預(yù)算相結(jié)合的編制方法，基于全周期管控需求梳理并分級分層設(shè)計(jì)預(yù)算編制匯總體系，保證各層次預(yù)算編制整體性及差異化需求，建立全過程動態(tài)管控機(jī)制。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的銜接、會計(jì)期間與項(xiàng)目期間的銜接、業(yè)務(wù)管理與價值管理的協(xié)同，提高資源配置和使用的效率[4]。3.保證動態(tài)監(jiān)控追蹤。健全事前、事中、事后、整改反饋機(jī)制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)置專門的全面預(yù)算管理部門，在預(yù)算的執(zhí)行過程中進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控和追蹤，確保每一個步驟都在監(jiān)控之下，發(fā)現(xiàn)問題及時解決、及時更改既定方案，確保總目標(biāo)的不變[2]。及時分析實(shí)際偏離預(yù)算的差異數(shù)額，將不合規(guī)行為納入考核體系。梳理預(yù)算控制矩陣，力爭全過程追蹤，全崗位落實(shí)，全內(nèi)容管控，確保預(yù)算執(zhí)行到位，力爭取得實(shí)效。（三）完善多維度分析平臺。建立自動化、分層分級預(yù)算分析平臺。以決策支持為原則，提升業(yè)績回顧和管理報表的內(nèi)容邏輯性和數(shù)據(jù)質(zhì)量。設(shè)計(jì)實(shí)時自動化的信息化分析模型，例如在Planning預(yù)算系統(tǒng)中固化格式，接入實(shí)際數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)類指標(biāo)的定期預(yù)實(shí)對比分析，為預(yù)算管理人員提供及時的預(yù)實(shí)對比分析報表，提高預(yù)算監(jiān)控能力，實(shí)現(xiàn)報告的自動化出具和標(biāo)準(zhǔn)化管理。根據(jù)預(yù)實(shí)對比結(jié)果，對外部宏觀政策、內(nèi)部經(jīng)營狀況變化快速反應(yīng)，避免戰(zhàn)略決策偏移。同時針對決策層、管理層、執(zhí)行層等不同目標(biāo)群體建立多層次的分析體系，全方位反映經(jīng)營狀況。（四）健全預(yù)算考核機(jī)制。通過對比明確各個部門、區(qū)域公司以及事業(yè)部一定時期業(yè)績情況，分析預(yù)實(shí)偏差形成的原因，形成預(yù)算考核與業(yè)績考核相輔相成、預(yù)算考核與預(yù)算編制的反饋閉環(huán)，使公司能夠充分利用預(yù)算管理系統(tǒng)信息，精細(xì)化評估各部門績效，指導(dǎo)未來公司人財(cái)物資源分配。針對各個責(zé)任部門在全面預(yù)算執(zhí)行過程中的表現(xiàn)進(jìn)行考核，比如說預(yù)算編制準(zhǔn)確性和及時性、預(yù)算差異分析報告編制及時性、全面預(yù)算制度遵守等[5]。

四、結(jié)論

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，物流行業(yè)各企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極擁抱數(shù)字技術(shù)，深化全面預(yù)算管理理念，構(gòu)建“戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)務(wù)驅(qū)動”的全面預(yù)算管理體系。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有效承接集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，優(yōu)化基于動態(tài)控制的滾動預(yù)算機(jī)制，建立全過程動態(tài)管控機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理一體化、資金管理一體化、會計(jì)核算一體化、財(cái)務(wù)分析一體化、信息系統(tǒng)一體化等全面改革。為此我們要加快現(xiàn)代物流數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智慧化賦能，推動物流規(guī)?；?、網(wǎng)絡(luò)化、組織化、集約化發(fā)展，在更大范圍、更深層次推動物流繁榮，乘勢而上助力全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家新征程。