引言

隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新興技術(shù)與傳統(tǒng)的管理理念不斷碰撞，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。物流企業(yè)作為連接國家各行各業(yè)、推動國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要行業(yè)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為必然趨勢。尤其是近些年大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算等技術(shù)的日益發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)及電商各行各業(yè)的進(jìn)步，帶動了物流行業(yè)的服務(wù)升級。但是，在這樣的時代背景下，物流企業(yè)仍存在一定的痛點問題有待解決，主要表現(xiàn)在財務(wù)管理上。例如，系統(tǒng)和資源較為分散，數(shù)字化水平較為落后，清結(jié)算信息化缺失，業(yè)財不夠合規(guī)，大數(shù)據(jù)實時分析和支持未能落實到位，這些都給物流企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來阻礙。國家為促進(jìn)數(shù)字物流的發(fā)展頒布了一系列的扶持政策，其中《“十四五”現(xiàn)代物流發(fā)展規(guī)劃》中明確提及，我國要加強(qiáng)物流數(shù)字化科技賦能等手段引導(dǎo)企業(yè)信息系統(tǒng)向云端躍遷，推動一站式物流數(shù)據(jù)平臺應(yīng)用。企業(yè)財務(wù)管理工作需要將降本增效、集成管理作為基本目標(biāo)，加速業(yè)財融合，強(qiáng)化信息化系統(tǒng)建設(shè)，為物流企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供支持[1]。

一、物流企業(yè)業(yè)務(wù)特征

(一)行業(yè) /業(yè)態(tài)廣泛

物流服務(wù)行業(yè)包括倉儲、供應(yīng)鏈管理、整車運輸、零擔(dān)快運、同城貨運、車貨匹配平臺、快遞、跨國供應(yīng)鏈、冷鏈物流、物流園區(qū)、物流科技以及其他延伸服務(wù)等。同時，物流企業(yè)作為供應(yīng)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，物流服務(wù)又拓展到制造業(yè)、食品、零售、電子、高科技等行業(yè)。廣泛的業(yè)態(tài)，對企業(yè)的數(shù)字化有著較高的標(biāo)準(zhǔn)及要求。同樣是運輸場景，但是不同的場景有不同的要求，因此很難有統(tǒng)一的ERP覆蓋所有的業(yè)務(wù)形態(tài)，會對企業(yè)財務(wù)管理工作提出更高的標(biāo)準(zhǔn)及要求。

(二)資源/系統(tǒng)分散

散，主要表現(xiàn)為物流行業(yè)的資源系統(tǒng)較為分散。基于資源角度展開分析，對應(yīng)的硬件、車隊、倉庫都散裝分布，需要借助行業(yè)的生態(tài)能力去完成相應(yīng)的接力，需要通過對相關(guān)資源的整合，盡最大可能高效完成服務(wù)。為從根源上解決企業(yè)的服務(wù)問題，企業(yè)需要有專業(yè)化的運營核心系統(tǒng)，如快速響應(yīng)內(nèi)外部的OMS訂單管理系統(tǒng)、TMS運輸管理系統(tǒng)、WMS運輸倉儲管理系統(tǒng)、BMS結(jié)算系統(tǒng)和其他關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)系統(tǒng)。同時，還需要輔助對應(yīng)的CRM/SRM等客戶管理和協(xié)同專業(yè)化的分散系統(tǒng)，如何完成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)匯集以及提高財務(wù)結(jié)算控制效率，成為企業(yè)的重要研究課題[2]。

(三)計費繁重復(fù)雜

繁，主要表現(xiàn)為物流行業(yè)計費較為繁重復(fù)雜，一般有固定的計費標(biāo)準(zhǔn)，同時也包括一定的非標(biāo)服務(wù)計費和階梯計費，會對財務(wù)管理工作提出較高要求。在這一過程中，保證計費的標(biāo)準(zhǔn)化、更為科學(xué)合理快速地計費，對信息化系統(tǒng)有較大的挑戰(zhàn)。同時，如何梳理計費場景、標(biāo)準(zhǔn)化相應(yīng)的規(guī)則、統(tǒng)一計費規(guī)則管理結(jié)算、對賬、發(fā)票、收付款處理、業(yè)財一體化是企業(yè)面臨的重要難題。

(四)系統(tǒng)內(nèi)容重復(fù)

重，主要表現(xiàn)為企業(yè)信息化系統(tǒng)建設(shè)過程中，各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)內(nèi)容較多，甚至出現(xiàn)了內(nèi)容的重復(fù)建設(shè)問題。個別物流企業(yè)會選擇與供應(yīng)鏈中的大客戶和報關(guān)企業(yè)進(jìn)行合作，深度定制系統(tǒng)，實現(xiàn)了兩個企業(yè)之間的系統(tǒng)綁定，因此業(yè)務(wù)系統(tǒng)解耦這件事情便十分麻煩。甚至個別企業(yè)在ERP進(jìn)銷庫存上進(jìn)行二次開發(fā)，套用進(jìn)銷存的框架進(jìn)行服務(wù)管理，ERP系統(tǒng)表現(xiàn)得較重，后續(xù)的業(yè)財管理工作較為復(fù)雜。

二、物流企業(yè)財務(wù)管理痛點

(一)多系統(tǒng)業(yè)務(wù)集成

物流企業(yè)擁有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)較為復(fù)雜，在這樣的時代背景下，業(yè)務(wù)系統(tǒng)如何進(jìn)行數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)一對接，實現(xiàn)訂單、運單、調(diào)度單、倉儲合同和非主營系統(tǒng)之間的有效對接，加強(qiáng)報銷數(shù)據(jù)、資產(chǎn)數(shù)據(jù)、資金渠道數(shù)據(jù)的統(tǒng)一匯總，形成訂單及顆粒度數(shù)據(jù)，并通過一個財務(wù)中臺進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化對接，還存在較多的問題。例如，一些2C的小包和數(shù)據(jù)量較大，影響了企業(yè)的系統(tǒng)集成，也給財務(wù)管理工作帶來了較多挑戰(zhàn)[3]。

(二)統(tǒng)一計費清分結(jié)算問題

運輸和倉儲以及其他板塊有不同的計費規(guī)則，如何設(shè)置統(tǒng)一的規(guī)則中心進(jìn)行數(shù)據(jù)信息的標(biāo)準(zhǔn)化沉淀和規(guī)則沉淀，并通過規(guī)則模板的自定義配置不同的業(yè)態(tài)，完成不同業(yè)務(wù)板塊的計費規(guī)則處理，成為企業(yè)財務(wù)管理的痛點問題。前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)將相應(yīng)訂單傳入之后，在有效期內(nèi)按照不同的優(yōu)先級匹配不同的規(guī)則中心，完成對應(yīng)的計費工作并形成結(jié)算數(shù)據(jù)。目前很多企業(yè)仍未解決這一問題，沒有合同和協(xié)議支撐的實際費率，難以通過計劃費率形成暫估計費數(shù)據(jù)，無法進(jìn)行月度滾動處理，影響了整體的計費工作效率。同時，無法對渠道方的應(yīng)收應(yīng)付數(shù)據(jù)進(jìn)行快速計算，無法做到清分結(jié)算，難以通過一個統(tǒng)一的平臺進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。

(三)業(yè)財一體化問題

在物流企業(yè)中，很多財務(wù)入賬通過人工進(jìn)行處理，還未實現(xiàn)業(yè)財一體化，憑證核算的準(zhǔn)確度和效率有所不足。與此同時，在進(jìn)行財務(wù)憑證核算時，顆粒度較為粗放，簡單地進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總，暫未實現(xiàn)精細(xì)化核算，無法通過對業(yè)財大數(shù)據(jù)的運用，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)經(jīng)營分析報表的實時呈現(xiàn)。

(四)關(guān)聯(lián)交易、成本分?jǐn)偤兔€原問題

在物流企業(yè)中，尤其是多式聯(lián)運的企業(yè)，運輸提干配等需要不同的子公司或者承運方進(jìn)行承接，客戶訂單可能會形成不同的關(guān)聯(lián)交易。在這一過程中，如何依托外部交易數(shù)據(jù)，自動化生成關(guān)聯(lián)方數(shù)據(jù)，也是企業(yè)的重點問題。在成本分?jǐn)偣ぷ髦?，如企業(yè)的運營自營車隊成本、運營成本、油卡過橋費用等如何分配到不同的客戶訂單層面，倉儲公共成本如何分配到客戶和倉庫維度，分?jǐn)傊笕绾芜M(jìn)行快速準(zhǔn)確的毛利計算，都是企業(yè)財務(wù)管理的重點問題。

三、基于大數(shù)據(jù)思維的企業(yè)業(yè)財融合優(yōu)化策略

(一)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)口徑，實現(xiàn)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)對應(yīng)

在這一方面，需要對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全方位梳理，圍繞數(shù)據(jù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)事項、費用核算三大標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)口徑的全面統(tǒng)一，為后續(xù)企業(yè)的業(yè)財融合奠定基礎(chǔ)[4]。

一是明確數(shù)據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，聚焦數(shù)據(jù)怎么采、如何用、歸誰管?？梢詫⑵髽I(yè)的物流費用作為切入點，結(jié)合企業(yè)的制度要求和前端業(yè)務(wù)要求，設(shè)定面向企業(yè)業(yè)務(wù)活動中作業(yè)、管理、決策三個不同層級，覆蓋基礎(chǔ)、運行、對標(biāo)、質(zhì)量、分析五大維度，涵蓋倉儲、分揀、配送、管理全流程的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和應(yīng)用規(guī)范體系，保障業(yè)務(wù)和財務(wù)部門數(shù)據(jù)來源的清晰性、口徑的一致性，為企業(yè)的業(yè)財融合奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

二是創(chuàng)新集成業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，用財務(wù)語言翻譯業(yè)務(wù)信息。在這一方面，通過建立大數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)模型的方式，加強(qiáng)對人工智能、大數(shù)據(jù)技術(shù)的運用，發(fā)布全面系統(tǒng)的“標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)事項庫”，在企業(yè)業(yè)務(wù)活動的開展過程中，嵌入財務(wù)內(nèi)控管理規(guī)則，設(shè)置絕對指標(biāo)紅線和動態(tài)指標(biāo)紅線，從根源上拆除業(yè)務(wù)和財務(wù)部門存在的數(shù)據(jù)藩籬，打破兩個部門的組織壁壘，展現(xiàn)出系統(tǒng)建設(shè)的全面性、通用性和適應(yīng)性特點。

三是統(tǒng)一費用核算標(biāo)準(zhǔn)，梳理形成物流核算標(biāo)準(zhǔn)化工作手冊。在該標(biāo)準(zhǔn)的制定過程中，需要涵蓋企業(yè)不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和財務(wù)處理的一級、二級流程等，確保財務(wù)數(shù)據(jù)從預(yù)算、核算一直到分析，可以全方位展現(xiàn)出業(yè)務(wù)活動的開展現(xiàn)狀，加強(qiáng)業(yè)財數(shù)據(jù)的全流程可追溯管理，讓企業(yè)業(yè)務(wù)活動開展過程中不合規(guī)的財務(wù)問題真正地實現(xiàn)無所遁形，進(jìn)一步提高費用把控的精準(zhǔn)水平。

(二)著力運行規(guī)范，完善業(yè)財融合制度體系

嚴(yán)格依照規(guī)范化方向，運用制度化手段，將企業(yè)基于大數(shù)據(jù)思維的業(yè)財融合規(guī)則直接固化為制度機(jī)制，轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門員工的日常習(xí)慣，加速企業(yè)的業(yè)財一體化。企業(yè)需明確業(yè)財一體化建設(shè)過程中運行制度的規(guī)則要求，在制度制定過程中，可以依照共享理念，圍繞企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)、重點環(huán)節(jié)、資源保障以及核心應(yīng)用，組織企業(yè)內(nèi)外專家，通過召開業(yè)財融合專項平臺會議、技術(shù)論證會議等，進(jìn)行企業(yè)的業(yè)財融合數(shù)據(jù)分析，對不同的業(yè)財融合方案進(jìn)行反復(fù)修訂和論證，確定業(yè)財融合過程中的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)事項標(biāo)準(zhǔn)、費用核算標(biāo)準(zhǔn)以及物流業(yè)一體化系統(tǒng)操作指南等，確保業(yè)財一體化建設(shè)可以實現(xiàn)平穩(wěn)落地。此外，重點加強(qiáng)機(jī)制建設(shè)，構(gòu)建出企業(yè)高層和一線業(yè)務(wù)人員上下聯(lián)通、物流財務(wù)左右互通的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，融合定額指標(biāo)修訂、預(yù)算制定控制、對標(biāo)指標(biāo)優(yōu)化等不同的內(nèi)控機(jī)制。進(jìn)一步探索業(yè)務(wù)運行實時監(jiān)測預(yù)警機(jī)制的建立方法，對系統(tǒng)功能模塊進(jìn)行定期改善，通過業(yè)財融合促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)活動的提質(zhì)增效[5]。

(三)建設(shè)業(yè)財一體化系統(tǒng)，豐富功能模塊

在該系統(tǒng)模塊的建設(shè)過程中，需要以解決物流企業(yè)痛點問題為重點，具體包括以下幾項功能。

一是一鍵對賬結(jié)算，提高工作效率。在數(shù)字化方案體系之下，通過業(yè)財融合，簽收完成立即生成具有法律效力的數(shù)字化回單，代替?zhèn)鹘y(tǒng)的紙質(zhì)單據(jù)。依托于線上安全快速回收的方式，財務(wù)人員在業(yè)務(wù)活動發(fā)生之后可以及時在線核對，整個管理過程更為方便和快捷。同時，在這樣的管理模式之下，企業(yè)賬目一目了然，可以實現(xiàn)和其他企業(yè)的直接線上對賬。雙方無須通過一個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行反復(fù)核對，進(jìn)一步縮短對賬流程和時間，使企業(yè)的回款周期得到全面縮短，并利用業(yè)財系統(tǒng)中的智能管理電子發(fā)票模塊，實現(xiàn)財務(wù)管理的全程無紙化，減少了業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的溝通時間，整個管理過程更為高效。

二是優(yōu)化費用管理，智能管控成本。通過業(yè)財融合系統(tǒng)，企業(yè)可以第一時間獲取物流費用詳情，了解物流費用構(gòu)成和具體的異常占比，有利于企業(yè)對費用管理進(jìn)行全面優(yōu)化。在業(yè)財融合系統(tǒng)中，各個渠道的收入和支出數(shù)據(jù)可以進(jìn)行動態(tài)記錄、實時匯總、統(tǒng)一分析，自動化生成物流企業(yè)成本利潤報表，幫助財務(wù)部門第一時間了解業(yè)務(wù)活動開展的收支情況，洞察成本降低和利潤提高的關(guān)鍵節(jié)點。

三是財務(wù)數(shù)據(jù)智能分析，賦能企業(yè)經(jīng)營管理。通過業(yè)財一體化系統(tǒng)，利用同比、環(huán)比、占比、估值、畫像等不同的業(yè)財數(shù)據(jù)分析方法，對企業(yè)整體的業(yè)財數(shù)據(jù)展開深度挖掘和分析，自動化生成不同維度的運營分析報告，幫助企業(yè)第一時間進(jìn)行優(yōu)質(zhì)客戶洞察，并甄別優(yōu)質(zhì)物流服務(wù)供應(yīng)商，為企業(yè)后續(xù)的決策制定提供有效支持。

(四)加強(qiáng)組織融合，打破部門組織壁壘

在當(dāng)今快速變化的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)內(nèi)部的組織融合變得尤為重要。為了應(yīng)對市場的多變和競爭的激烈，企業(yè)必須加強(qiáng)部門之間的融合，打破傳統(tǒng)的部門組織壁壘。通過優(yōu)化內(nèi)部流程、促進(jìn)信息共享和協(xié)同工作，可以構(gòu)建一個更加靈活、高效和創(chuàng)新的企業(yè)結(jié)構(gòu)。

一是建立跨部門協(xié)作機(jī)制。在大數(shù)據(jù)背景下，企業(yè)需要進(jìn)一步打破業(yè)務(wù)和財務(wù)部門之間的組織壁壘。通過跨部門協(xié)作機(jī)制的建立健全，加強(qiáng)部門之間的溝通、交流及合作，確保在業(yè)財融合工作中，兩個部門均可以做出努力，加強(qiáng)部門之間的信息共享和資源整合，提高業(yè)財部門的工作效率，保證決策制定的科學(xué)及準(zhǔn)確。

二是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和流程。企業(yè)需要對原有的業(yè)財組織架構(gòu)進(jìn)行全方位優(yōu)化，以適應(yīng)大數(shù)據(jù)時代對企業(yè)業(yè)財融合提出的標(biāo)準(zhǔn)及要求。例如，企業(yè)可以對部門職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，優(yōu)化業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的工作流程，建立專業(yè)的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊。通過這樣的組織結(jié)構(gòu)和流程優(yōu)化方式，可以保證企業(yè)業(yè)財融合的有序開展，使企業(yè)的響應(yīng)速度和管理流程靈活性得到全面提升。

三是增強(qiáng)大數(shù)據(jù)意識和能力。企業(yè)需要定期組織培訓(xùn)教育活動，著力加強(qiáng)員工對大數(shù)據(jù)的認(rèn)識和理解，培養(yǎng)員工的大數(shù)據(jù)意識和綜合能力。也可以通過召開分享會議、開展實踐項目等多種方式，提高各部門員工的綜合水平。只有員工具有大數(shù)據(jù)意識和管理能力，才可以有序推進(jìn)業(yè)財融合，并為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供有效支持。為激發(fā)各個部門在這一過程中參與的積極性和主觀能動性，企業(yè)需要通過配套建設(shè)激勵和考核機(jī)制的方式，設(shè)立明確的業(yè)財融合業(yè)績目標(biāo)，提供對應(yīng)的獎勵措施，定期進(jìn)行績效評估。通過這種方式，可以保證業(yè)財融合的持續(xù)推進(jìn)和不斷優(yōu)化[6]。

結(jié)語

綜上所述，業(yè)財融合并非新命題，但在新發(fā)展形勢之下，如何樹立大數(shù)據(jù)思維，讓財務(wù)管理工作通過業(yè)財融合從傳統(tǒng)的后端職能轉(zhuǎn)變?yōu)榍岸寺毮埽瑸槠髽I(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策制定提供有效支持，基于財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，推動整個企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，成為企業(yè)財務(wù)管理工作人員要研究的重點問題。在這個過程中，企業(yè)財務(wù)部門需要了解實施業(yè)財融合的方式方法，打破兩個部門融合過程中存在的組織、制度、人員、流程壁壘，從根本上解決兩個部門之間的數(shù)據(jù)斷層問題，以財務(wù)為突破口，延伸到業(yè)務(wù)數(shù)字化，為企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展奠定財務(wù)基礎(chǔ)。